Pesquisadores da Escola de Engenharia de São Carlos, da Universidade de São Paulo (USP) concluíram que a chamada gestão humanizada de uma empresa, que foca no bem-estar do colaborador, é altamente positiva para os negócios. Segundo a pesquisa, eles alcançam o dobro de rentabilidade, comparada à média das 500 maiores empresas do país, em um período entre quatro e 16 anos. Cifras à parte, esse modelo de liderança aumenta, ainda, em mais de 240% a satisfação do cliente e, claro, eleva a patamares acima de 225% o bem-estar de colaboradores, segundo o mesmo estudo.
Na prática, a gestão humanizada enxerga o colaborador como alguém que tem vida além do trabalho. “Isso significa que a empresa compreende que ele não se desliga do que ele realmente é ao assumir funções profissionais. Assim, o foco é buscar o equilíbrio entre as metas da organização e as condições humanas e sociais do indivíduo”, explica Keko Rödrigues, especialista em gestão, com MBA pela Fundação Getúlio Vargas (SP). Nesse cenário, o gestor tem o papel de facilitador, com escuta ativa e responsável para auxiliar o profissional em picos de estresse, entre outras vulnerabilidades, entendendo que esse é o caminho da produtividade.
Segundo Keko, isso não significa o fim da disciplina, mas a evolução do modelo de comando e de controle para o de confiança e de entrega. “O que muda é a forma de cobrar o que deve ser feito: saímos da pressão que pode sufocar, abrindo espaço para um ambiente de liberdade com responsabilidade”, diz ele. Nas empresas que adotam esse modelo, o gestor foca em indicadores e resultados, utilizando sistemas inteligentes no planejamento e execução das tarefas. Ou seja, ele controla as tarefas e não as pessoas. “A gestão humanizada pergunta o que o colaborar precisa para atingir a meta, enquanto a linha dura ameaça com demissão o não cumprimento da mesma”, acrescenta Keko. “No fim das contas, vale confiar no profissional bem treinado e acatar que a motivação é melhor que o medo na busca de resultados”.
Ainda que o modelo de gestão humanizada esteja cada vez mais conhecido, há quem confunda as bolas. Proporcionar benefícios superficiais como salas de relaxamento ou de lazer, mascaram, muitas vezes, ambientes tóxicos jornadas exaustivas e falta de segurança psicológica na realização das tarefas. Isso é marketing interno que nada tem a ver com processos claros e respeito diário, engrenagens fundamentais no processo humanizado.
Coletividade
Para ser viável, o sistema empresarial necessita de uma escala coletiva de trabalho. Mas a personalização, que passa pela gestão humanizada, é a nova fronteira a ser conquistada “Quando você cuida do indivíduo, o coletivo é beneficiado. Por exemplo: se um talento da empresa enfrenta um quadro de depressão e recebe apoio geral, ao se recuperar, ele se torna leal e pode produzir ainda mais, inclusive ajudando os colegas, como forma de retribuir a solidariedade recebida”, pontua Keko. “No mais, a ideia é tratar a todos de forma igualitária e não idêntica. Ao criar programa de incentivo e benefícios, dando ao gestor a autonomia para ajustes finos em relação às questões individuais, a empresa consegue abraçar a maioria”.
Agora, para que não haja confusão, é bom lembrar que uma necessidade individual não pode comprometer a sustentabilidade do grupo ou a entrega final da organização. É aceitável, por exemplo, que alguém faça home office para cuidar de um filho. Mas isso não pode derrubar a produtividade do time que trabalha presencialmente. E é sempre bom ter regras claras para que privilégio não seja confundido com direito. Para que a exceção não seja percebida pela equipe como injustiça
A humanização deve ser uma via de mão dupla: se os benefícios não são associados ao compromisso e à entrega, a “dose” deve ser recalibrada. “O antídoto para o abuso é o colaborador entender que o benefício é uma ferramenta para ele trabalhar melhor e não um direito dissociado de obrigações”, afirma Keko.
Não há dúvidas de que a gestão humanizada é o sistema operacional da nova economia. Só que ela exige da liderança habilidades comportamentais tão aguçadas quanto as competências técnicas. Afinal, as empresas são feitas de pessoas, resolvendo problemas de outras pessoas. Ignorar esse fato é um erro estratégico que pode comprometer todo o negócio.
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